Определение эффективности применения информационной технологии

"Мы хотели создать словарь, который позволил бы нам лучше понимать друг друга, не вдаваясь в технические детали", - рассказывает он.

Первым шагом Винка было распределение всех используемых в компании приложений по шести портфелям в соответствии с теми функциями, которые поддерживает каждое из них: сбыт, маркетинг, дистрибуция, финансы, производство и снабжение. В каждом портфеле находится комплект приложений, необходимых для обеспечения гладкой реализации конкретной функции.

Перед руководителями служб ежегодно ставится задача по сокращению расходов на поддержание их портфелей. Это требует от них сокращения фиксированных расходов и следования новым решениям.

"Результатом всего этого, - говорит Винк, - становится представление каждого портфеля как общей базы для достижения успеха по каждой из производственных функций".

    Как только портфели были составлены, персонал

- 7 -

Винка начал проводить регулярные совещания с заказчиками отдела информационных технологий. Целью было определение основных направлений требуемых усовершенствований. Для отдела сбыта это могло быть повышение уровня продаж на 50% или уменьшение стоимости ликвидированных сделок на 15%. Для производственного отдела - сокращение времени технологического цикла на 20% или снижение уровня товарных запасов на 5 %.

"Это сугубо производственные задачи, решения, которые принимаются внутри подразделений. Наша роль здесь сводится к тому, чтобы понять их, а нашими результатами станет помощь им в достижении поставленных целей", - поясняет Винк.

Определив цели, бригада специалистов по информационным технологиям начинает формулировать технологические стратегии, реализующие поставленные цели. "Как только нам становятся ясны общие производственные задачи, мы приступаем к созданию более детального плана специфических работ, которые могла бы выполнить служба ИТ, - по установке новой системы или по совершенствованию существующей - с целью решения этих задач", - продолжает свой рассказ Винк.

Как только нам становятся ясны общие,

производственные задачи, мы приступаем к созданию

более детального плана специфических работ, которые

могла бы выполнить служба ИТ, - по установке новой

системы или по совершенствованию существующей - с

целью решения этих задач.

Билл Винк, менеджер ИС

корпорации S.C.Johnson & Son

- 8 -

На данном этапе производится традиционная оценка расходов и ассигнований. "Она осуществляется точно также, как при работе почти над любым проектом", - заметил он. Окончательный бюджетный отчет кладется на стол руководителя по каждому направлению.

Все расходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие) и добровольные (дополнительные). Объясняя руководителям суть обязательных затрат, Винк говорит: "Вот ваши существующие торговые системы, а вот, во что они вам обходятся. Это ваши необходимые расходы - то, что нужно для поддержания статус-кво".

"С другой стороны, - объясняет он, - вот ваши добровольные, т.е. дополнительные, расходы, требующиеся на ввод в эксплуатацию новых систем". Добровольные расходы учитывают экономию от замены или от модификации существующего способа работы. Менеджерам предлагается цифра дополнительных расходов, и им объясняют, к чему приведет внедрение новых систем.

"В этот момент становится очень легко взвесить преимущества от планируемых усовершенствований в сравнении с дополнительными расходами. Если руководитель решит, что это лучший способ расходования его денег, он так и поступит", - рассуждает Винк.

Важным обстоятельством, по мнению Винка, является понимание всеми, что одна только информационная технология не несет в себе существенных улучшений.

"Никто не воображает, что ИТ способна решить поставленные проблемы в одиночку. Наша задача - составить некоторую долю целого", - считает Винк.

По завершении проекта бригада Винка проводит заключительный анализ, чтобы определить, насколько ожидаемые затраты и эффект близки к фактическим

- 9 -

результатам.

Самая большая трудность на пути этого метода, по словам Винка, - заставить специалистов по информационным технологиям мыслить этими категориями. Они рассуждают как программисты. "Когда я, проходя по коридору, спрашиваю, как идут дела по какому-либо портфелю, на меня все еще смотрят непонимающим взглядом. Однако мы медленно, но верно продвигаемся вперед", - делает вывод Винк.

- 10 -

Измерение эффективности капиталовложений

Компания S. C. Johnson разделила свои приложения на шесть портфелей, каждый из которых содержит все  приложения, поддерживающие основные производственные функции такие как сбыт или снабжение.

1. Руководитель каждого из производственных  подразделений определяет цели для улучшения показателей по его направлению.

2. Группа специалистов по информационным технологиям, возглавляемая менеджером соответствующего портфеля, формулирует технологическую стратегию достижения этих целей путем создания новой системы или модернизации существующей.

3. Выполняются традиционные операции по расчету экономической эффективности и планированию бюджета.

4. Для менеджера каждого из производственных подразделений подготавливается окончательный проект бюджета.

5. Все расходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие) и добровольные (дополнительные). К последним относятся расходы на сокращение, которое последует в случае демонтажа или модернизации существующей системы. Менеджерам предлагаются поэтапные планы капиталовложений, в которых отражено, как изменятся их расходы в случае принятия проекта.

6. Производственное подразделение взвешивает ожидаемый эффект и дополнительные расходы и принимает

- 11 -

окончательное решение.

7. После реализации проекта специалисты ИС определяют, в какой степени ожидаемые расходы и положительный эффект совпали с фактическими показателями. Кроме того, оценивается, насколько улучшилось общее состояние данного портфеля.

- 12 -

Методология CB-90

Методика анализа рисков, а также определения затрат и прибыли помогла компании Watkins Johnson принять решение: строить или купить.

В 1991 г. перед компанией Watkins Johnson (Пало-Альто, шт. Калифорния) встал вопрос: следует ли ей продолжать эксплуатацию своего доморощенного, построенного 25 лет назад, комплекса финансовых приложений?

Основанные на мэйнфрейме, полные "заплат" системы с трудом удовлетворяли потребностям электронной фирмы с оборотом 264 млн. долл. Если будет принято решение об их замене, компания окажется перед дилеммой: разработать новую специализированную систему своими силами или купить у поставщика такую, которая потребует лишь минимальной модификации?

Благодаря методологии, разработанной Робертом Бенсоном, профессором Центра по изучению обработки данных Вашингтонского университета (Сент-Луис), Watkins Johnson смогла принять правильное решение. Причем оно оказалось настолько успешным, что компания решила заменить свой традиционный метод определения экономической эффективности проектов той же методологией, которая помогла ей перейти на архитектуру клиент/сервер.

Бенсон назвал свой метод "информационной экономикой". Но Watkins Johnson впервые услышала о нем как о CB-90 - наименование, присвоенное корпорацией Oracle, чья консультативная группа рекомендовала его (вместе с некоторыми другими методами подсчета прибыли на инвестированный капитал) клиентам, нуждающимся в надежной формуле анализа экономической эффективности.

Глубокое изучение проекта перед принятием решения о крупных капиталовложениях не является

- 13 -

для Watkins Johnson чем-то новым. "Все предлагаемые капитальные затраты должны подвергаться строгому анализу на экономическую эффективность, как принято на фирме уже много лет", - считает Билл Перрон, менеджер по внутреннему регулированию, выполняющий в компании функции аудитора, и добавляет: "CB-90 - намного более детальный метод анализа, чем наши предшествующие методики".

В частности, на Перрона произвела впечатление возможность органично включать в процесс принятия решения неуловимые качественные выгоды. "Это то, что не под силу традиционным методам оценки экономической эффективности", - говорит он.

Метод CB-90 подразумевает опрос основных пользователей компании об ощутимых и неуловимых выгодах рассматриваемого приложения, а также об имеющем место риске. Приложение может быть как действующим, так и планируемым; метод эффективно работает в любом случае.

В частности, менеджер по информационному планированию Эд Абель знал, что он хочет заменить финансовые системы Watkins Johnson на базе IBM MVS. Но дальше этого он не шел. Абель оказался перед выбором: разрабатывать свою собственную систему или обращаться за помощью на сторону. Когда Oracle предложила методологию CB-90 для определения той отдачи, которую должно дать программное обеспечение, Абель подумал, что, попробовав ее, он почти ничего не потеряет.

Первый шаг в CB-90 - это образование группы основных пользователей из затрагиваемых проектом подразделений. Сначала Абель попросил ознакомиться с предложенной системой финансовых "экспертов" - представителей от руководства и персонала в таких областях, как планирование и бухгалтерский учет. Он попросил их сформулировать пункт за пунктом те материальные и качественные выгоды, которых они ждут от реализации такого проекта. Эти выгоды

- 14 -

должны были быть выражены в экономических, а не в технических терминах.

Например, материальные выгоды от внедрения нового бухгалтерского модуля заключается в сокращении сроков пересылки платежных документов. Это ускорит текущие расчеты.

Качественные выгоды - те, величину которых трудно выразить в долларах, будут состоять в более точном осуществлении финансового прогноза.

С другой стороны, потенциальный риск новой системы может исходить от недостаточно благоприятного отношения к ней пользователей.

По завершении этого процесса бригада предложила для инсталляции системы Oracle тринадцать материальных преимуществ, пять качественных и шесть моментов риска. В число материальных преимуществ вошли сокращение персонала бухгалтеров и продолжительности цикла обработки счетов. В число качественных - лучшее регулирование бюджетов отделений, повышение качества финансовой отчетности для высших руководителей и решение потенциальных проблем с платежами до наступления срока сдачи ежемесячного отчета. В число рисков - неспособность системы реагировать на быстрые изменения производственного климата и сопротивление любым новшествам со стороны служащих.

В целях сравнительного анализа компания провела аналогичное исследование возможности построения новой системы своими силами. В результате было решено, что создать такую систему можно, но фактор времени приведет к задержке получения как материальных, так и качественных выгод.

"Как только результаты двух анализов были получены и сопоставлены, принять решение о приобретении системы Oracle и ее модификации оказалось легко", - рассказывает Абель.

"CB-90 предоставила также возможность обучения

- 15 -

потенциальных пользователей особенностям и функциям приложения", - говорит Перрон. Между тем если первоначально название CB-90 расшифровывалось как "анализ экономической эффективности 90-х" (cost-benefit), то теперь Oracle предпочитает другую расшифровку - "инструмент достижения консенсуса" (consensus-building), так как это процесс осознания пользователями положительного: вклада, вносимого в их работу новыми технологиями.

"Метод CB-90 помог компании облегчить трудный  выбор, - констатирует Перрон. - В будущем мы будем принимать важные решения только с его помощью".

- 16 -

Измерение эффективности капиталовложений

Как компания Watkins Johnson оценивала варианты модернизации своей системы на основе мэйнфрейма или перехода на архитектуру клиент/сервер.

1. Создана бригада основных пользователей  от производственных подразделений для совместной работы с группой отдела информационных систем.

1	2	3